Конечная цель

Вспомогательные цели

Устранить нарушения /и сбои в системе Придать систме гибкость

Сократить сроки подготовки к производственному процессу и сроки производства

Устранить не производительные расходы Минимизировать материально-производ ственные запасы

Разработка

изделия

-Стандартные детали и комплектующие

- Модульный дизайн

- Качество

Разработка процесса - Маленькие производи ственные партии V, Сокращение сроков подготовки к производственному процессу \- Производственные

[ячейки : :

[-Ограниченный объем незавершенного производства .-Повышение качества \- Гибкость производства Минимальные запасы

----

Кадроаые/организа- иион>ые элементы >

- Рабочие как ценные г, фонды производства {активы}

- Обучение смежным специалБностям :

- Постойнное совер-. шенстаоваиие ):

: г Бухгалтерский учет . : (определение издеркек) : - руководство предприятием/проектом

Планирование и управ ление производством >

- Равномерная загрузка системы .

- Тянущая система-перемещения работы, и материалов-

-Визуальные системы

- Тесиые связи,с поставщиками

-; Сокращение числа операций и дело-: производства

Формирующие блоки Рис. 14-3. Обзор целей и формирующих блоков системы ЛТ

MRP-2 или КАНБАН?

Хотя цели MRP-2 (планирования материальных потребностей производства) и системы канбан в принципе одни и те же (т.е. улучшение обслуживания заказчика, сокращение запасов и повышение производительности), -все же их подходы различны. Ни MRP-2, ни канбан не являются обособленной системой-каждая существует в рамках большой структуры. MRP-2 работает на компьютерной основе, а канбан - вручную.

Система канбан обычно работает с очень небольшими партиями, короткими производственными сроками и высококачественной продукцией. Она может служить примером работы единой командой. Канбан, по сути, является двухбункерным типом запаса: запасы пополняются полуавтоматически, по достижении определенного уровня. Основная задача MRP-2 - проектировать материальные потребности производства, планировать и балансировать производственные мощности с помощью компьютера.

Главное преимущество системы канбан - это ее простота; главное преимущество системы MRP-2 - это возможность быстро и эффективно составлять сложные производственные планы и графики. Кроме того, она позволяет достаточно просто вносить изменения в рабочую систему. Наконец, при планировании объемов производства, MRP-2 позволяет проводить моделирование (т.е. отвечать на вопросы типа а что, если..? ).

В таблице 14-4 показано, как 8 основных производственных факторов управляются системой канбан и MRP-2. Обратите внимание, что обе системы работают одинако-

1 Материалом для данной главы послужила статья Уолтера Е.Годдарда MRP-2 или канбан - что для вас лучше? : Walter E.Goddard, КапЬап versus MRP-2 - Which Is Best for You? . Modern Materials Handling, November 5, 1982.

во там, где речь идет о производственных графиках, и различаются во всем остальном. Заметьте также, что подход канбан гораздо менее формален, чем MRP-2.

Философия, которая лежит в основе систем ЛТ, существенно отличается от традиционного подхода к производству. Тем не менее, оба эти подхода имеют свои достоинства, поэтому, в большинстве случаев, едва ли имеет смысл переключаться с одного метода работы на другой. Болеетого, это потребует огромных усилий. Интересно, что пока западные производители изучают систему канбан, японские производители в то же время изучают систему MR Р-2. Это позволяет предположить, что можно усовершенствовать одну систему внедрением ряда элементов другой системы. Определение элементов потребует тщательного анализа, а также осторожности при внедрении избранных элементов, и постоянного контроля, чтобы убедиться в достижении намеченных результатов.

Является спорным, должны ли производители непременно применять метод канбан. Некоторые его формы полезны, но, в сущности, канбан - это просто информационная система. Сам по себе, канбан не поможет производителю стать более конкурентоспособным или производительным. Точно так же, и MRP этого не добьется. Важен общий подход к производству. Уровень успеха компании определяет участие и поддержка высшего руководства, постоянные усилия руководителей всех уровней отыскать лучшие способы планирования и управления - и адаптировать эти новые методологии к своим конкретным производственным условиям.

Таблица 14-3. Сравнение ЛТ и традиционных производственных философий

Фактор

Традиционная производственная философия

Материальные запасы

Размер производственной партии

Подготовка к производству

Очереди и ожидание

Пассив. Следует сделать все возможное, чтобы обойтись без запасов.

Только непосредственные потребности. Минимальное пополнение запасов для производимых и закупаемых деталей.

Сокращение и упрощение. Нужно чрезвычайно быстро проводить наладку оборудования, чтобы не задерживать процесс. Или же иметь дополнительное оборудование, заранее подготовленное. Быстрая наладка делает выгодными маленькие производственные партии и позволит производить широкий ассортимент изделий.

Полностью исключить. Проблемы выявляются и устраняются по мере возникновения. Корректировка происходит легче, когда очереди минимальны.

Поставщики

Партнеры и соратники; часть команды. Для всех изделий необходимы ежедневные поставки. Поставщик заботится об интересах заказчика, заказчик относится к поставщику как к продолжению своей собственной компании.

Актив. Защита при ошибках в прогнозе, проблемах с оборудованием, задержках с поставками. Чем больше запасов, тем безопаснее.

Определяется по формулам.

Особого значения не имеет. Как правило, главная цель - максимальный объем выпуска. Быстрой подготовке оборудования к смене процесса редко уделяется столько же внимания и усилий.

Необходимые фонды. Очереди позволяют продолжать производственную операцию, даже если возникли проблемы с предшествующей, питающей операцией. Руководство предприятия тщательно планирует сочетание квалификации рабочего и возможностей оборудования, сроки подготовки и др.

Соперники и противники. Общее правило - множественные источники поставок. Общая практика - сталкивать интересы поставщиков друг с другом.

фактор

Традиционнея

производственная философия

Качество

Техобслуживание оборудования

Сроки производства и поставок

Рабочие

Нулевые дефекты. Если уровень качества не 100%, то производство находится под угрозой.

Постоянное и эффективное. Поломки и сбои оборудования должны быть сведены к минимуму.

Как можно короче. Это упрощает работу по маркетингу, закупкам, производству и сокращает необходимость экспедиторских работ.

Консенсусный метод управления. Никакие изменения не проводятся, пока не получено согласие и поддержка рабочих (принуждение допустимо, но минимально). Ответственное, хозяйское отношение к работе.

Некоторый уровень брака допустим.

По мере необходимости. Благодаря очередям и запасам, критического значения не имеет. Чем больше, тем лучше. Большинство цеховых мастеров и агентов по закупкам всегда хотят больших сроков, а не коротких.

Директивный метод управления. Новые системы вводятся, несмотря на рабочих - а не благодаря им. Затем проводятся соответствующие проверки и измерения, чтобы определить, насколько рабочие справляются со своей задачей.

(Источник: Modern Materials Handling, июнь 1982. Перепечатано с разрешения компании Cahners Publisliing)

Таблица 14-4. Сравнение метода канбан и MRP-2

Обратите внимание: Основные функции - одни и те же в каждой производственной компании. Различаются лишь инструменты системы канбан и MRP-2. В первом случае, инструменты ручные: карточки канбан, сигнальная система эндон, визуальные проверки, устные распоряжения и заказы. Во втором случае (в системе MRP-2) основным инструментом является компьютер.

(Источник: Modern Materials Handling, июнь 1982. Перепечатано с разрешения компании Cahners Publishing)