должно уметь быстро реагировать на возникающие проблемы. Руководители и рабочие должны непрерывно работать по совершенствованию системы. Хотя каждый случай уникален, общая оценка времени, необходимого для перехода, составляет от 1 до 3 лет.

Другая проблема связана с малыми размерами производственных партий. Хотя малые размеры партий обеспечивают гибкость системы при изменениях производственной программы, они обычно приводят к (1) повышению расходов на перевозки и (2) чрезмерному грузообороту вследствие частых поставок. Несмотря на то, что сокращаются расходы (и площади) хранения запасов, другие затраты в это время увеличиваются, и должны быть предусмотрены возможности для их сокращения.

Следующий текст проиллюстрирует утверждение, что переход к системе ЛТ может быть чрезвычайно сложным мероприятием. Компании должны сами определять, будет ли для них выгодна система ЛТ.

Материал для чтения:

ЛТ и качество: идеальное сочетание

Как показывает опыт нескольких ведущих предприятий химической промышленности, 1 компания, которая планирует организовать свое производство по точносрочной 1 системе, должна обязательно иметь уже разработанную программу по качеству. Эта 1 программа будет использоваться как основа.

1 Система точно-в-срок - это неотъемлемая составная часть процесса качест-1 S ва , - утверждает Теодор С. Кюхлер, менеджер по вопросам качества в отделе хими- I j ческих препаратов и красителей компании Дюпон. ~ Это инструмент, который I можно использовать для проведения программы непрерывного усовершенстования. 1 Повсюду, от Нью-Йорка до Японии, в литературе, посвященной программам ка- I чества различных компаний, встречаются слова непрерывное усовершенствование . Но когда же в игру вступает точносрочная система (ЛТ)? Например, в химической промышленности?

Систему ЛТ можно приблизительно определить как концепцию производства, * где устранено все, что не добавляет стоимости к товару. В центре всех успешных 1 программ качества - тесные взаимосвязи с поставщиками (где важнейшую роль иг- j рвет система закупок), и активное вовлечение высшего руководства компании. И сис- f f тема ЛТ здесь не исключение. [

I Существует неправильное представление о том, что в действительности пред- 1 I ставляет собой точносрочная система , - говорит Томас Камминз, менеджер по ка- I честву компании Monsanto Chemical. - Сердцем этой системы является производи- f тельность процесса, поэтому основное требование - это иметь стабильный, j I производительный и предсказуемый процесс производства. J

I Для того, чтобы получить производительный и управляемый процесс производ- I I ства, необходимо сделать акцент на качество. Это понимает большинство компаний. ? I Качество и ЛТ взаимосвязаны , - утверждает Дэвид Е. Уинклер, вице-президент j 1 компании Campbell Soup (производство продуктов быстрого приготовления). - Ком- } I пании могут сколько угодно говорить, что они работают по точносрочной системе, - 1 i однако без надежной производственной системы, совместимой с концепцией ЛТ, они * ; не добьются успеха. i

I Точносрочная система и программа качества прекрасно работают вместе, так ; I как обе они направлены на улучшение работы компаний. В отличие от процесса каче-1 ! ства, система точно-в-срок не может действовать обособленно. Многие считают ее I частью общего процесса качества, а не наоборот.

i Система ЛТ без качества? - спрашивает Нил Кейн, менеджер по качеству в I отделе специальных химических препаратов компании Дюпон. - Наверное, это воз-

? можно. Но очень рискованно. Без общего процесса качества, возможные достижения > компании будут ограничены определенными пределами. .

Конечно, вы можете утверждать: у нас есть точносрочная система без процесса I : качества , - говорит Гари Чайлдерс, менеджер по качеству, планированию и управ-, лению корпорации Union Carbide. - Но в конце концов ваша система рухнет, потому!

что вы будете требовать от нее слишком многого. Вам совершенно необходимо иметь I программу качества.

Смена позиции

г Десять лет назад корпорация Union Carbide смотрела на своих поставщиков очень I

* просто: это компании, которые обеспечивают материалы. Мы просто говорили: Нам j : нужно то-то и то-то , - говорит Чайлдерс. - Сегодня мы говорим не только о том, I чего мы ждем от них, но и чего они могут ждать от нас. I I Чайлдерс предложил интересное объяснение того, почему компании начинают i

иначе смотреть на поставщиков. Во всей нашей промышленности появился гигант-1 ский спрос на хороших поставщиков -- говорит он. - И довольно скоро они начнут j . более избирательно относиться к своим заказчикам. ;

По его словам, компании, которые начинают работать в системе ЛТ ожидая не-1 ; медленных результатов, обычно после непродолжительных попыток отказываются от j этой концепции. Не гонитесь затем, чтобы сократить сроки или запасы , - советует ! I: Чайлдерс. - Это неправильный подход. ЛТ - это долгое путешествие, со множеством : этапов. i

i Важный этап на этом пути - изменить позиции руководителей предприятий, ко- I торые привыкли получать из своих огромных запасов любой материал и в любое I время. Нужно немало времени, чтобы суметь отказаться от подобной страховки, \ Мы работаем над изменениями уже 10 лет , - говорит Уинклер из Campbell ] Soup, бывший вице-президент программы качества Campbells Quality Proud. - Сде-1 ; лать это за ночь, как в сказке, было бы трудно, или вообще невозможно.

Уинклер считает, что ключ к успеху ЛТ - постоянно помнить, что вы пытаетесь i . делать деньги, лучше используя ваши активы. Запасы - это просто один из способов [ I уменьшить риск на пути к успеху . Он говорит, что точносрочная система стимулирует ? j сферу закупок и производства делать более точные прогнозы и признавать значение 5 своевременного распознавания проблем.

i Когда все это сделано, проявляется ряд скрытых затрат , например, излишние > ; складские площади, двойная обработка некоторых грузов, ненужная бумажная рабо-

та. Теперь основной упор надо сделать на создание и поддержание надежной и гиб- i кой системы поставок , - говорит Уинклер. i

I Нематериальные выгоды

В отделе органических пироксидов корпорации Atochem North America сложилась си-

туация, достаточно типичная для химической промышленности. Некоторые органи- I ческие пироксиды, используемые в производстве пластмасс, продают кактермочув- I

; ствительный продукт.

Определенные вещества, когда они нагреваются до комнатной температуры, ; могут создать серьезные проблемы , - говорит Джеральд П.Франко, координатор ; компании по гарантии качества. - В результате, поставки некоторым нашим заказ- [ \ чикам стали более частыми и меньшими по объему. 5

j Выгоды для клиентов компании Atochem - повышенное качество продукта, мень- г li шие площади для хранения пироксидов - и, как следствие, большая безопасность j производства, потому что меньше материалов хранится на территории завода-потре- бителя. J

I Выгода для Atochem - в изменении отношений с их собственными поставщика- I ми. Мы знали, что наши поставки станут более частыми , - рассказывает Франко. Поэтому, в свою очередь, нам было нужно, чтобы наши поставщики могли постав- ?

лять нам нужные материалы в нужный момент. Это придает особую важность состав- лению графиков и производству. Мое определение точносрочной системы - по- j

\ ставлять материалы в определенный день и час. Для этого необходимо содержать [ 1 свое хозяйство в образцовом порядке. Потому-то компания Atochem и запустила в ;

действие свою программу общего качества. i

Monsanto - это еще одна компания, которая осознала необходимость точно- i I срочного производства, когда наши заказчики попросили нас об этом , - говорит {

Камминз. Мы заинтересовались этой системой 4-5 лет назад, в то же самое время, ! что и наши клиенты. \

По его словам, одно из самых больших преимуществ точносрочной системы - ? насущная необходимость тесных взаимосвязей между поставщиками и потребителя- ми. У заказчика - потребности, у поставщика - возможности , - говорит он. Мы j; должны понять, насколько они совпадают, и поддерживать друг друга. f

Ведущая роль системы закупок

Поскольку программы качества и ЛТ охватывают всю деятельность компании, то нет \

какой-либо отдельной области, которая была бы наиболее важна для их успеха. Тем

не менее, закупочная деятельность обеспечивает начальную стоимость - сырье, к

которому добавляется последующая стоимость - пишет Ричард Дж. Шонбергер в

книге Производство мирового класса: Уроки прикладной простоты (Richard ,

D.Schonberger, Worlcl Class Manufacturing, The Lessons of Simplicity Appliecl ). \

В Atochem закупки являются частью общей системы рейтинга поставщиков, ко- \

торая охватывает 13 различных параметров, включая своевременную доставку,

обмен информацией и другие требования. Закупки играют важнейшую роль , - го- I

ворит Франко. По его словам, в задачу отдела закупок входит поиск наилучших по- :;

ставщиков и их информирование о требованиях и спецификациях Atochema. Следо- s

вательно, отдел закупок должен хорошо понимать долгосрочные и краткосрочные к

цели компании. I

В компании Monsanto отдел закупок тоже проводит углубленное изучение каче- :

ства поставщиков. За последние два года было проведено более 400 исследований. \

Цель - лучше познакомиться с поставщиками и их возможностями. :

Работа отделов закупок требует хорошего знакомства со спецификой работы \

\ компании, чтобы они могли найти поставщиков, отвечающих нашим требованиям , - 1

\ говорит Камминз. Они должны участвовать в процессе с самого начала. Несомнен- f

I но, система закупок играет ключевую роль на нашем предприятии, поскольку нам не- J

\ обходимы хорошие, высококачественные материалы. 5

I И программы качества, и ЛТ ведут к естественному сокращению числа постав- ;

\ щиков, независимо оттого, сформулирована такая цель или нет , - утверждает Кейн {

\ из компании Дюпон. - Основная цель - за нее отвечает в основном отдел закупок - ;

установить партнерство; после чего вы достаточно быстро понимаете, что вашим

партнером не может быть кто попало. i

i . j

Работа о поставщиками

i В отделах закупок всегда знают, насколько надежен поставщик , - говорит Кейн. - Это очень важно в подготовке контрактов и построении отношений с поставщиками. I По словам Чайлдерса из Union Carbide, на протяжении многих лет работа постав- ; ; щиков оценивалась по таким параметрам как цены и своевременность поставок. : \ Сейчас, когда основной акцент сделан на ЛТ и качество, мы оцениваем и то, что \ \ прежде считалось пустяками , - говорит он. - Мы смотрим на их стиль поведения и общения, пытаются ли они улучшить наши отношения, насколько точны их счета. J \ Эти оценки помогают нам дифференцированно относиться к поставщикам: / 5 иметь больше дела с хорошими поставщиками, и меньше -со всеми остальными , - I говорит Чайлдерс. - У нас нет особой установки на сокращение числа поставщиков; 5 : наша установка - работать вместе с поставщиками над повышением качества. j Он рассказывает, что оценка эффективности работы выявляет проблемы, кото- i рые затем можно решать и устранять. И поставщики стремятся принять участие в I этом процессе, потому что они понимают: для тех, кто лучше работает, в перспективе \ I будет больше работы. Вместе с поставщиками мы будем работать по ужесточению г спецификаций , - говорит Чайлдерс. - И с течением- времени нам б.удет все удоб- 1 ; нее работать с ними, а им- с нами. ;.

Кюхлер из компании Du Pont считает, что в точносрочной системе нет места j - соперничеству между покупателем и продавцом. Для того, чтобы улучшить свою ра- s : боту, компании должны работать совместно по всей цепи поставок, четко формули- j руя свои потребности. ,

То, что нужно конечному заказчику, не сможет сделать кто-то один в середине [ I общей цепи поставок , - говорит Кюхлер. - Необходимы тесные взаимосвязи на