j любом этапе процесса, и здесь возникает очень интересная философская проблема < обмена информацией.

I По словам Кюхлера, Du Pont обращается к этим чувствительным вопросам в каж-I дом конкретном случае, но он признает, что в будущем эта практика станет более j общей. Все связано с общим отношением к качеству , - говорит он. - В прошлом f в центре внимания были цены, расходы, краткосрочные результаты и работа на i рынке - интересы сегодняшнего дня. Сегодня главное - это процесс непрерывного ] усовершенствования и понимание, что результатов можно добиться даже на нижних j уровнях.

f Он утверждает, что значительная доля успеха любой компании зависит от ее по-j ставщиков, - а это, в свою очередь, возлагает огромную ответственность на отделы закупок (или, в Du Pont, на отдел материалов и материально-технического снабже-

ния). Но гораздо важнее, чтобы каждый работник компании был вовлечен в общий с процесс совершенствования, если компания хочет не только добиться долгосрочного I делового успеха, но быть рентабельной уже сегодня.

% Все должены идти в одном направлении, потому что нужно быть конкурентоспо-; собным уже сегодня, если вы не хотите выйти из игры , - считает Кюхлер. - Но если 1 вас заботит долгосрочная перспектива, вы должны постоянно стремиться к совер-f шенствованию. В некоторых случаях это может быть в ущерб сегодняшним, кратко-[ срочным результатам. Сбалансировать все это очень сложно.

. Потребность в лидерстве

* По словам Кюхлера, точносрочная система - это один из механизмов, которые : ведут к повышению качества, но прежде чем все сотрудники компании примут эту : концепцию, они должны видеть полную вовлеченность и участие в процессе высшего : руководства.

; Качество и ЛТ означают фундаментальные изменения во всей работе промыш-

ленности , - говорит он. - Чтобы получить значимые результаты, процессу необхо-} ДИМ лидер.

i Вы должны быть приверженцем точносрочной системы и запастись терпени-

ем, даже если поначалу не увидите никаких положительных результатов , - соглаша-! ется Кейн из Du Pont. - Вы должны подождать, пока преимущества проявятся . I Вполне возможно, что будет и моментальное улучшение, но чаще всего компании должны некоторое время ждать появления существенных преимуществ.

J Всего через два месяца производства специальных химикатов по системе i точно-в-срок , когда рабочие на заводах Du Pont стали активнее участвовать в новом процессе, эффективность производства этих химикатов возросла на 30%.

Другим компаниям удалось добиться сокращения сроков производства и улучшения поставок от своих поставщиков, снижения числа рекламаций и экономии . средств от сокращения запасов. Но, может быть, самая большая ценность точно-! срочной системы в том, что она заставляет компании заняться качеством процесса, 1 а не качеством изделия.

Программа качества и система ЛТ приносят результаты

Камминз из Monsanto согласен: чтобы реализовать программу качества в точно-срочной системе, жизненно важны участие и поддержка высшего руководства. Не менее важно, по его мнению, чтобы целью компании стало не просто качество, а все-8 объемлющее, общее качество.

? Возможно, это одно и то же , - говорит он. - Но мы должны быть уверены в , том, что абсолютно каждый сосредоточен на совершенствовании процесса. В пред-) ставлении многих, качество - это только свойства и характеристики товаров, которые мы производим.

Чтобы избежать рефлекторного восприятия точносрочной системы как очеред-I ного названия уменьшения запасов, Monsanto называет свой процесс всеобщего ка-i чества оптимизацией производства . Этот термин собрал в себя все , - говорит Камминз. - Общее качество, статистическое управление процессом, точносрочное производство, отношения с поставщиками. Это помогает каждому сфокусироваться ; на совершенствовании процесса.

Компания Campbell Soup тоже не хочет полностью фокусировать процесс качества на конечном продукте. Качество - это нечто большее, чем просто вкусно ли говорит Уинклер. - Мы хотим расширить процесс качества - куда, конечно до, входит и конечный продукт. Изделия, в данном случае, становятся одной частью этого процесса, а система точно-в-срок - другой частью.

следующий шаг по направлению к качеству

Хотя обычно химическая промышленность ориентируется на спрос, достаточно часто бывает, что мы сначала производим что-то, а уже затем пытаемся это продать , - говорит Камминз из Monsanto. - В идеале, работа по точносрочной системе предполагает, что темпы работы компании определяются необходимостью в материалах.

Данное принципиальное отличие заставляет многие компании отказываться от концепции ЛТ. Но по мере того, как качество все больше становится неотъемлемой частью ежедневной работы, переход к точносрочной системе будет следующим логическим шагом в развитии производственного процесса , - считает Чайлдерс из I Carbide. - Это естественное следствие процесса качества. *i

Роберт Кеннеди, председатель правления и исполнительный директор корпора- ции Union Carbide, дает неформальное определение процесса качества компании. ; Все, что не является совершенством, можно улучшить. То же определение приме- нимо и к философии ЛТ, которую можно постоянно улучшать и совершенствовать.

Говоря о ЛТ, мы имеем в виду производственную систему, которая ориентиру-1 ется на потребности заказчика, а не наличные запасы - ее тянет спрос, а не тол- 1 кают запасы , - говорит Уинклер. - Успешно примененная, система точно-в-срок сокращает время цикла и повышает качество на протяжении всего производственно- j го процесса.

Действительно, во многих отношениях ЛТ и качество скорее схожи, чем различ-1 ны. Абсолютно точносрочное производство недостижимо, точно так же как недо- j стижимо совершенное и безупречное качество , - пишет Шонбергер в книге Япон- J ские методы производства (это первая из его 3-х книг по ЛТ), - но оно является * идеалом, к которому надо энергично стремиться.

(Schonberger, Japanese Manufacturing Techniques ) ;

(Источник: CPI Purchasing, сентябрь 1990. Перепечатано с разрешения компании Cachners Publishing) {

Система точно-в-срок в сфере услуг

Точносрочная система в сфереуслуг-это естественное расширение концепции ЛТ. Простейший пример - поставки по системе точно-в-срою>: поставка деталей и материалов непосредственно на производство - или последующую операцию - именно в тот момент, когда они необходимы. Иными словами, поставки осуществляются по требованию . Непроизводственными примерами могут служить Domino Pizza, Federal Express и служба 911.

Еще один пример поставок по системе точно-в-срок описан в следующем тексте.

Материал для чтения: I

I Производитель тары и упаковки плотно \ I упаковал срок исполнения заказов 1

; Эл Джонсон из компании Davidson, штат Джорджия, уверен: Georgia Box - лучшая в I { своей отрасли.

I Это наш лучший поставщик, в том что касается точности поставок: у них не бы- i 1 вает слишком рано или слишком поздно , - говорит Джонсон. - Более того, их j сроки поставки тары любого размера - 3-4 дня; всем остальным для этого нужно не ?

g менее двух недель. А в экстренной ситуации мы можем позвонить им утром и полу-I чить тару уже к обеду.

} Davidson (отделение компании Textron) производит автомобильные бамперы и 1 фаски для Genetal Motors и Ctirysler -до 14000 бамперов в день, когда автобизнес в i ударе. Поэтому естественно, что Davidson нуждается в большом количестве тары и I упаковок различных размеров, но в основном больших коробок. Двухнедельный запас i может шутя заполнить 50000 кв.футов складских площадей. Но благодаря точно-I срочным поставкам от Georgia Box, сегодня используется только половина этой пло-1 щади, даже в тот период, когда ежедневная норма производства возрастает вдвое. В I удачный для компании год, Davidson может потратить до $2 миллионов на рифленые I коробки.

I Каким образом удается компании Georgia Box предложить своим заказчикам I меньшие сроки поставок, чем у всех остальных производителей тары и упаковки? Ко-I роткая подготовка к производству. Как утверждает президент компании Стенли Уол-! кер, подготовка к производственному процессу занимает от 30 секунддо 15минут. 15 i минут - верхний предел. А в целом, для этой отрасли промышленности норма -от j получаса до часа.

I Вся подготовка к производству компьютеризована, говорит Уолкер. Для повтор-i ных заказов, все что нужно сделать - это ввести в компьютер три числа. Для новых I заказов в базу данных компьютера вводятся с клавиатуры размеры коробок. При тра-! диционной ручной системе, вы должны работать с гаечным ключом, корректировать I расчеты и заполнять документацию.

? Очень немногие заводы используют такой тип компьютеризованного оборудо-? вания , - добавил Уолкер. - Каждый месяц, работая в одну смену, мы можем про-1 изводить 50 миллионов кв. футов листов для коробок. Цифра впечатляющая! i Листовое производство и рифление -таким образом разделяется производство I тары и упаковки. Последняя группа включает в себя крупные установки для обработки I бумаги, которые кроме рифленых коробок производят и листы, а более мелкие лис-1 товые предприятия покупают у них листы. Листовые предприятия работают с заказа-1 ми малого объема, а те, кто занимается рифлением, предпочитают выпускать боль-I шие партии.

i Короткая подготовка к производственному процессу позволяет Georgia Box I справляться с обоими типами работы. С тех пор, как три года назад установили ком- пьютеризованное оборудование, объем продаж компании удвоился: с $18 до $36 I миллионов. 1

i (Источник: Purchasing, сентябрь 1990. Перепечатано с разрешения компании Cachners Publishing) j

Обслуживание no системе точно-в-срок может стать главным конкурентным преимуществом для компаний. Важным ключом для обслуживания по системе ЛТ является возможность предоставить услугу в тот момент, когда она потребуется. Для этого необходима гибкость в работе сервисной организации, что во многом означает короткие сроки подготовки к работе и ясно выраженное требование со стороны заказчика. Если тот, кто запрашивает услугу, может точно определить, когда она потребуется, то поставщик услуг сможет составить график поставок в точном соответствии с этими требованиями, исключить необходимость постоянных запросов и уменьшить необходимость излишней гибкости сервисной системы -и, как следствие, может снизиться стоимость услуги.

Производственная стратегия

Точносрочная философия открывает для производства новые перспективы, которые должны быть серьезно изучены теми менеджерами в серийном производстве, которые хотят быть конкурентоспособными.