Уровень 1

Проект

Уровень 2

Уровень 3

к 1> :

Уровень 4

Рис. 16-1. Схематическое изображение структуры пооперационного перечня работ

Виды

деятельности

Определить место нового отделения

Провести серию интервью с кандидатами на работу

Нанять и обучить персонал

Выбрать и заказать мебель для рабочих помещений

Установить телефонную сеть

Получить

и расставить мебель

Въехать в новое

помещение

и начать работу

Начало 2

Недели с момента начала 6 8 10 12 14

16 18

Начало 2

6 8 10 12 14 Недели с момента начала

16 18 I 20

Рис. 16-2. Диаграмма Гантта для примера с банком

вия будут предприняты, их плановую продолжительность, и начальные сроки. Затем, по мере осуществления проекта , менеджер может наблюдать, какие действия опережают график, а какие задерживают проект. Это позволяет менеджеру направить внимание туда, где оно более всего необходимо для ускорения проекта, чтобы закончить его в соответствии с графиком.

Очевидное преимущество диаграммы Гантта - ее простота, этим и объясняется ее популярность. Однако диаграммы Гантта неспособны показать определенные связи между рабочими процессами, которые могут быть жизненно важны для эффективного руководства проектом. Например, если одна из ранних операций в проекте

задерживается, для менеджера важно легко определить, на какие последующие операции повлияет эта задержка. И наоборот, некоторые операции можно смело задерживать, не воздействуя при этом на общий график проекта. Диаграмма Гантта не сможет прямо показать всего этого, потому что она в основном пригодна для простых проектов или на начальном этапе планирования сложного проекта. Затем она уступает место сетевым технологиям, которые рассматриваются в последующих разделах данной главы.

PERT И CRM

PERT (program evaluation and review technique - метод оценки и просмотра программы) и СРМ (critical path method - метод критического пути) - это два из наиболее широко распространенных методов планирования и

координации крупномасштабных проектов. га-ий.х .вмжма вте

Используя PERT или СРМ, менеджер может получить: 1 РТ - метод просмотра и , , с: I оценки программы, ДЛЯ пла- I

1. Графическое отображение операции проекта. рования и координации

2. Оценку общего времени проекта. крупных проектов.

3. Информацию о том, какие процессы являются F--i->i--=-j.4! критичными для своевременного завершения sjj.

проекта. СРМ - метод критического

4. Информацию о том, на какое время может 1 пути,дляпланироаанияико-быть задержана любая операция без задержки I ь/х проек-

проекта в целом.

Методы PERT и СРМ были разработаны независимо

друг от друга в конце 50-х годов. Развитие PERT осуществлялось совместными усилиями компании Lockheed Aircraft, Особого Проектного Бюро ВМФ США и консалтинговой фирмы Booz, Allen & Hamilton, чтобы ускорить ход проекта по разработке ракеты Polaris. В то время правительство США было обеспокоено, что Советский Союз может получить ядерное превосходство над Соединенными Штатами, поэтому скорейшее завершение данного проекта Министерства Обороны получило наивысший приоритет. Проект был огромный, в нем принимало участие более 3000 человек, занятых в нескольких тысячах различных рабочих процессов. Применение метода PERT было весьма успешным, в значительной степени именно оно помогло на 2 года сократить общую продолжительность проекта. Частично по этой причине, PERT или подобные ему методы используются теперь во всех крупных правительственных проектах.

Метод СРМ разработал Дж.Е.Келли из корпорации Remington Rand и М. Р.Уол-кер из компании Du Pont, для планирования и координирования рабочих проектов на предприятиях химической промышленности.

Хотя эти два метода были разработаны независимо друг от друга, они имеют много общего. Более того, многие из первоначальных различий между ними исчезли, по мере того как пользователи стали заимствовать некоторые функции одного метода для их использования с другим методом. Например, PERT изначально подчеркивал вероятность оценок временных параметров процесса, потому что среда, в которой развивался этот метод, характеризовалась высокой степенью неопределенности. Напротив, задачи, для которых был разработан метод СРМ, имели намного меньшую степень неопределенности, поэтому СРМ поначалу не делал допуска на вариативность временных параметров. В настоящее время любой из этих методов можно использовать и с детерминированным, и с вероятностным показателем времени. Другие первоначальные различия касались механических аспектов развития сетевых технологий проекта. Однако с концептуальной точки зрения, большинство этих различий незначительны и не имеют принципиального значения. Чтобы избежать излишней усложненности, мы не будем здесь разбираться в различиях. С практической точки зрения, оба этих метода одинаковы; все пояснения и процедуры, описанные в данной главе, в равной степени относятся к анализу проекта методом СРМ и методом PERT.

Сетевая диаграмма

Одна из основных особенностей PERT и подобных ему методов заключается в том что они используют сетевые диаграммы или диаграммы предшествования, чтобы отобразить основные действия по проекту и их последовательные связи.

Вернемся к примеру с банком, в котором использовалась диаграмма Гантта (см. рис. 16-2). Сетевая диаграмма той же самой задачи показана на рисунке 16-3. Диаграмма составлена из ряда стрелок и узловых точек. Стрелками представлены операции проекта. Обратите внимание, насколько яснее видна последова-- ... тельная связь действий на сетевой диаграмме, чем на

диаграмме Гантта. Например, хорошо видно, что заказ мебели и перестройка помещения требуют, чтобы место для размещения офиса было определено. Точно так же, собеседование должно предшествовать обучению. Однако собеседование и обучение могут происходить независимо от действий, связанных с выбором места под офис, его перестройкой и т.д. Следовательно, сетевая диаграмма обычно является более предпочтительным способом визуального отображения работы по проекту.

Сетевая диаграмма (диаграмма предшествования) - диаграмма операций проекта, которая с помощью стрелок и узловых точек показывает их последовательность и взаимосвязи.

><1ч\ Вьехать / помещение

Рис. 16-3. Простая сетевая диаграмма проекта

й Действие на стрелке -

j система обозначений сете-

I вой диаграммы, в которой

й действия обозначены стрел-

i ками.

1 Действие в узле - система 1 обозначений сетевой диа-I граммы, в которой действия I обозначены узловыми точ-1 ками.

Действия - этапы в развитии проекта, которые потребляют ресурсы и/или время.

Существуют две несколько отличающихся друг от друга системы условных обозначений для построения сетевых диаграмм. В одной системе действия обозначаются стрелками: в другой системе действия обозначаются узловыми точками. Эти системы называются действие на стрелке (activity-on-arrow - А-О-А) и действие в узле (activity-on-node - A-0-N).

Чтобы избежать путаницы, мы примем за основу систему действие на стрелке ; сравнение этих двух систем обозначений мы сделаем чуть далее. На данный момент, мы будем использовать стрелки для обозначения действий. Действия потребляют ресурсы и/или время. Узловые точки в системе А-О-А представляют собой начало и окончание действий, которые называются событиями. События - это точки во времени. В отличие от действия, они не потребляют ни ресурсов, ни времени.

Действия можно обозначать (называть) двумя способами. Первый - крайними точками (например, действие 2-4); второй - символом, обозначающим