ствования будут требовать ускорения одного действия на каждом. Оставшиеся действия для ускорения и стоимость ускорения:

Путь Действие Стоимость сокращения ($вдень)

a-b-f а Сокращение невозможно

b 500

f 800

c-d-e-f с Сокращение невозможно

d 700

е 600

f 800

На первый взгляд кажется, что ускорять действие f будет невыгодно, потому что здесь самая высокая стоимость ускорения. Однако действие f находится на обоих путях - значит, сокращение f на один день сократит оба пути (и следовательно, проект) на один день при затратах $800. Вариант сокращения наименее дорогого действия на каждом пути будет стоить $500 для b и $600 для е, или всего $1100. Таким образом, сокращаем f на один день. Теперь продолжительность проекта - 17 дней.

(4) На данном этапе никакое дополнительное усовершенствование невозможно. Расходы на ускорение b - $500; расходы на ускорение е - $600, на общую сумму $1100. Это превысит ежедневные расходы по проекту ($1000 в день).

(5) Последовательность ускорений приведена ниже:

Продолжительность после сокращения п дней

Путь п=0

a-b-f 18

c-d-e-f 20

Ускоренное действие

Расходы (в $)

Преимущества и ограничения метода PERT

PERT и подобные ему методы планирования проектов могут оказать большую помощь руководителю проекта. Приведем некоторые наиболее полезные возможности метода:

1. Использование этого метода позволяет руководителю проекта организовать и рассчитать количественные показатели по всей доступной ему информации, а также определить, где необходима дополнительная информация.

2. Методы обеспечивают графическое отображение проекта и его главных действий.

3. Они выявляют (а) действия, за которыми нужен пристальный контроль, так как они могут задержать весь проект, и (б) другие действия, которые имеют резервное время и поэтому их задержка не скажется на общем времени проекта. Это открывает возможность для перераспределения ресурсов и сокращения проекта.

Ни один аналитический метод не бывает без ограничений. Среди наиболее важных ограничений PERT следующие:

1. При разработке сетевой диаграммы проекта одно или более важных действий может быть пропущено.

2. Связи и последовательность действий не всегда бывают точно отображены.

3. Оценки времени могут включать мнимые факторы; менеджеры стараются избежать необходимости оценивать временные параметры проекта, потому что они обычно заранее настроены на завершение проекта в определенные сроки.

Заключение

Проекты состоят из нестандартного комплекса действий, которые призваны реализовать определенные цели за ограниченный период времени. Необычная природа проекта ставит перед руководителем проекта ряд требований, которые во многом отличаются от требований к руководителям стандартных процессов. Эти требования касаются планирования и координирования работы, а также человеческого фактора.

PERT и СРМ - два широко распространенных метода разработки и управления проектами. Хотя каждый из них был разработан независимо друг друга и для совершенно разных целей, - время и практика (использование) стерли большинство первоначальных различий, так что теперь эти два метода очень похожи. Каждый из них позволяет менеджеру рационально подходить к планированию проекта и графическому изображению действий проекта. Оба метода описывают последовательные связи, которые существуют между действиями, и показывают менеджеру, какие действия должны быть закончены вовремя, чтобы обеспечить завершение проекта в срок. Менеджеры могут использовать эту информацию, чтобы уделить особое внимание наиболее критическим действиям.

Для построения сетевой диаграммы могут использоваться две разных системы обозначений. Одна из них обозначает действия стрелками, другая-узлами. В данной главе речь идет только о модели действие-на-стрелке .

Задача разработки и модификации сетей проекта очень быстро становится сложной даже для проектов весьма умеренного размера, поэтому здесь часто используются компьютерные программы, которые включают применение определенного вычислительного алгоритма.

Детерминистический подход используется для оценки длительности проекта, когда времена действий определены достаточно точно. В том случае, когда время действий подвержено некоторой неопределенности, более реалистическим становится вероятностный подход, и при оценке продолжительности таких проектов должен учитываться показатель вероятности.

В некоторых случаях бывает возможно ускорить проект (сократить его длительность) путем сокращения одного или нескольких действий проекта. Обычно это достигается использованием дополнительных ресурсов, хотя в некоторых случаях возможно перераспределение ресурсов между действиями проекта. Обычно ускорение проекта производят до того момента, когда расходы на сокращение начинают превышать выгоды от сокращения (или до заранее установленного срока).

Ключевые термины

Бета-распределение beta distribution

Вероятностный probabilistic

Действие-в-узле activity-on-node

Действие-на-стрелке activity-on-arrow

Действия activities Детерминированный (определенный) deterministic

Диаграмма предшествования precedence diagram

Критические действия critical activities

Критический путь critical path

Метод СРМ СРМ

Метод PERT PERT

Наиболее вероятное время most likely time

Независимость independence

Оптимистическое время optimistic time

Пессимистическое время Пооперационный перечень работ Проект Путь

Резерв времени Сетевые диаграммы События Ускорение

pessimistic time

work breakdown structure

project

path

slack

network diagram

events

crash

Решение задач

Задача 1

Следующая таблица содержит информацию о главных действиях исследовательского проекта. Используйте эту информацию, чтобы сделать следующее:

а. Составить диаграмму предшествования.

б. Найдите критический путь.

в. Определите ожидаемую продолжительность проекта.

Действие

Последующее действие

Предполагаемое время (дни)

Решение:

a. При построении сетей могут быть полезны следующие наблюдения:

(1) Действия, у которых нет предшественников, располагаются в начале сети (левая сторона).

(2) Действия с несколькими предшествующими размещены на пересечениях пути. Начните сетевую диаграмму с определения всех действий без предшественников:

Начало I -

Затем последовательно завершите диаграмму. Пройдите сверху вниз список действий, чтобы ни одно не пропустить. Этот процесс показан на следующей диаграмме.