ются дивиденды (прогнозируемая чистая прибыль, умноженная на норму распределения чистой прибыли на дивиденды).

Просчитав все это, выясняют,сколько пассивов не хватает,что-бы покрыть необходимые активы пассивами - это и будет потребная сумма дополнительного внешнего финансирования. Рассчитать эту сумму можно также по формуле: ПОТРЕБНОСТЬ В

ДОПОЛНИТЕЛЬ- ТЕМП ТЕМП

НОМ ВНЕШНЕМ = Афакт х ПРИРОСТА - Пфакт х ПРИРОСТА -ФИНАНСИРО- ВЫРУЧКИ ВЫРУЧКИ

ВАНИИ

Чистая рентабельность распределения

\ ресыизованной продукции

> на дивиденды

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

ВЫРУЧКА

X ВЫРУЧКА

прогн

v

Чистая прибььхь

ДИВИДЕНДЫ ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ ф,

Нераспределенная прибыль

- изменяемые акгивы отчетного баланса,

- изменяемые пассивы отчетного баланса.

где Афакт Пфакт

Фор>£ула;видете.11ь потребность во внешнем финан-

сировании тем больше, чём больше ньшеиГнйеакт темп при-

Е5£ЗШ>!5.? 1]РР1.53 5 чистой прибыли на диви-денлы, и тем меньше, чем больше нынешние пассивы и чистая рентабельность рёЁшйзованнби продукции.

Кстати говоря, по желанию можно брать в расчет будущую (желательную) чистую рентабельность реализованной продукции, а также прогностическую (опять же желательную) нор.му распределения чистой прибьши на дивиденды.

Рассмотрим все это на примере.

Заложим в прогностический баланс 5-процентную рентабельность продаж и 40-процентную норму распределения чистой прибьши на дивиденды и рассчитаем потребность в дополнительном финансировании сначала на основе трех предположений (см. вы-

Чистая

Чистая

Чистая прибыль

Чистая

рентабельность

реализованной ~ Выр>чка от продукции реализации

Выр-лка от рентабельность прибыль реализации реализованной

продукции i

ше), а затем - по формуле. Фактическая выручка - 20 млн. руб., прогнозируемая - 24 млн. руб., (темп прироста выручки - 20%, или 0,2). Расчеты сделаем для ситуации полной загрузки производственных мощностей в отчетном периоде. Одновременно предположим для простоты, что основные активы для обеспечения нового объема продаж должны возрасти на 20% (т. е. на 0,2).

1. Составим прогностический баланс на основе отчетного по методу процента от продаж

(млн. руб.)

ПОТРЕБНОСТЬ ВО ВНЕШНЕМ - 7 7 - 7 П - О OS х.ггн nvfi ФИНАНСИРОВАНИИ Р

2. Теперь просчитаем потребность во внешнем финансировании по методу формулы :

6,0 X 0,2 - 2 X 0,2 - 24,0 х 0,05 х (1 - 0,4) = 0,08 лшн. руб.

Итак, чтобы обеспечить прогнозируемый объем продаж, требуются новые капвложения в сумме: (4,8-4) =0,8 млн. руб. Одновременно необходимый прирост оборотных активов должен составить: (2,4 - 2,0) = 0,4 млн. руб. Прирост же текущих обязательств: (0,4 млн. руб.) и нераспределенной прибыли: (0,72 млн. руб.), к сожалению, не в состоянии покрыть возрастание долго- и краткосрочных финансовых потребностей на (0,8 0,4) = 1,2 млн. руб. Образуется дефицит в сумме; (1,2 - 0,4 - 0,72) = 0,08 млн. руб.

Результаты сошлись трижды. Финансистам предприятия придется изыскать 0,08 млн. руб. собственных или заемных средств.

3.4. Общий бюджет лредприятия: структура и принципы составления

Процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов .финансовые гшацы обешчивают взаимосвязь aoxoaoBjd расходов на основании юаимоувязки показателей развития предприятия с его финансовьщи ресурсами. . -

Цель финансового планирования - обеспечение воспроизводст-ШЖого 11РОЦесса соответствующими как по объему[так1Гдо структуре финансовыми ресурсами. В ходе достижения этойлели выделяются следтощие основные задачи финансового планирования:

определение объекта планирования;

разработка системы финансовых планов с выделением опера-тивных, административных и стратегических планов;

расчет необходимых финансовых ресурсов;

расчет объемов и структуры внутреннего и внещнего финан-сиромния, вьывлениерезервов и определение объемов дополнительного финансирования;

прогноз доходов и расходов предприятия.

Обьгчно составляются планы стратегические, текущие и опера-тивные.

Стратегические планы - этопланыгнергщького бизнеса и долгосрочной структуры организации. В финансовом аспекте стратегические планьГ определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют ин-вествдионньхё, стр№егий11 реинвестирования и на-

копления. Такие гшаныопрелеляют объем и структуру финансовых ресурсовнеоодимых для сохранения предгфиятия как биз-ртес-едишщы

Текущие планы разрабатываются на основе стратегических пу-темГюГдеталюацииТе если первый вид планов дает примерный перечень финансовых ресурсов, йхЪбъем и направления использования, то в рамках текущего планирования проводится взаимо -увязка каждого вида вложений с источниками финансирования. Таким образом, стратегические планы дают макроструктуру финансовых ресурсов (перспективы изменения структуры капитала, приоритетные направления вложения и заимствования средств), а текущие - характеризуют эффективность каждого из воз.мож-нь1хтсточникоБ финансирования, содержат расчет ценьТкапща и его составляющих (акционерного капитала, кредитов, займов и

т. п.), ата1же финансовую одан направлений дея-

тельности пpeдтIpиятияJmтeй получения дохода.

Оперативные планы - это краткосрочные raKTingcraagjiaaHH, непосредственно связанные с достижением целей фирмы, например, план производства, план закупки материалов и т. п. Оперативные планы входят составной частью в годовой или квартальный общий бюджет предприятия.

Процесс бюхрсетирования на предприятии объединяет работу по составлению оперативного, финансового и общего бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т. е. бюджет создается ДО вьпюлнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюджеты, характеризующие промежуточные операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т. п.), могут нести информацию только о расходах или только о доходах (бюджет продаж), а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибьшях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.

Основные требования к информации, содержащейся в бюджете, следующие; достаточность, неизбыточность, ясность и доступность. Конкретные формы составления бюджета каждое предприятие выбирает самостоятельно.

Бюджетный период, как правило, охватывает краткосрочный аспект планирования (год, квартал), однако, бюджеты, связанные с капитальными вложения>ш, составляются и на более длительный период - пять, десять лет.

Роль и место бюджетирования в обшей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданньпт бюджетом период.

2. Коммуникация н координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по прел-

приятию для достижения намеченных целей. Бюджет способствует выявлению слабых звеньев в организационной струтстуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственност1-[ между исполнителями.

3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не отчетные данные прошлых лет. Это связано с тем, что текущая деятельность может отжчаться от прошлой изменениями в технологии, составе персонала, ассортименте продукции или новыми общеэкономическими условиями.

5. Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответственности на предприятии.

Работа по составлению бюджета предполагает несколько этапов: I. Подготовка прогноза и бюджета продаж. П. Определение ожидаемого объема производства. П1. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

IV. Расчет и анализ денежных потоков.

V. Составление плановых финансовых отчетов.

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, наиболее широко используется структура общего бюджета с вьщелением оперативного и финансового бюджетов.

Общий бюджет (основной бюджет) - это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоют отдельных бюджетов и характеризующий тшформационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового платшрования. Структура общего бюджета представлена на рис. 3.

Операционный (текущий, периодический, оперативный) бюджет - это система бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции организации. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом в котором является бюджет продаж. Целью и заключительным этапом процесса составления операционного бюджета выступает

бюджетный отчет о прибылях и убытках. В ходе составления операционного бюджета формируются бюджеты различных расходов (на закупку сырья и материалов, коммерческих и административных расходов ИТ. п.).

ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ ФИНАНСОВЫЙ

БЮДЖЕТ

Бюджет продаж

Бюджет производства

Бюджет закупки/ использования сырья и материалов

Бюджет по труду

Бюджет общецеховых расходов

Бюджет 1о6щепроизвоД ственных расходов

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет производственной себестоимости

[Бюджетный отчет] о прибылях и убытках

Бюджет цеховой

себестоимости!

Бюджет админис-]тративных расходов

Бюджет капитальных вложений

Бюджет движения денежных

средств

Бюджет коммерческой [Себестоимости!

Бюджетный] баланс

Условные обозначения:

-► - информационные потоки

Рис. 3. Структура общего бюджета пред1фиятия

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования и наиболее спорным моментом. Термин планирование продаж необходимо отличать от термина прогнозирование продаж . Последний термин отражает оценку, предсказание, которое впоследствии может стать, а может и не стать бюджетом продаж. Прогноз превращается в бюджет, если допускается его реальность. Сложность окончательного расчета бюджета продаж связана с тем, что объем реализации определяется не только производственными возможностями предприятия, но и факторами конъюнктуры: